Interview: Hidden Treasures

Harry Starren en Donald Kalff, Café Weltschmerz, 21 april 2019

Dit is de transcriptie van het interview dat hierboven te bekijken is. Het interview is afkomstig van het Youtube-kanaal van Café Weltschmerz; de transcriptie werd op helderheid en begrijpelijkheid geredigeerd. De indeling in vier thema’s is ten bate van de leesbaarheid van deze tekstweergave.

 *** AN ENGLISH-LANGUAGE TRANSCRIPT IS AVAILABLE HERE ***

 1              KRITIEK OP HET ANGELSAKSISCH KAPITALISME

 HS – Mijn naam is Harry Starren en ik spreek met Donald Kalff. Ik verheug me op dat gesprek: hij is een ondernemer in wat ik denk dat de life sciences zijn (hij gaat me vast corrigeren) en heeft een lange geschiedenis in de corporate wereld. De Amerikaanse wereld kent hij want hij heeft hij een phD gedaan bij Wharton, heeft hij me verteld. Het is een man die boeken schrijft over het kapitalisme, dat met een uiterst kritische toon doet en toch een fan van datzelfde kapitalisme is. Dat lijk het paradoxale te zijn, je vindt het wel mooi als systeem in de kern?

 DK – Niet zozeer het kapitalisme, maar ik zie wel dat grote ondernemingen in het tapijt van de economie een essentiële plaats innemen, omdat ze kapitaalkrachtig zijn, omdat ze technologie kunnen exploiteren, omdat ze vindingen kunnen opschalen naar de markt. Ik denk ook dat de grote problemen van deze tijd niet goed oplosbaar zijn zonder hulp van grote ondernemingen.

 HS – En tegelijkertijd zijn ze een bedreiging voor datzelfde systeem? Over die zegeningen van grote ondernemingen heb je nu iets gezegd. Wat is de dreiging die van ze uitgaat als we blijven doen wat we nu doen?

 DK – Grote ondernemingen hebben hun ziel verkocht aan financiële markten. Waar vroeger een aandelenmarkt diende om kapitaal op te halen om een onderneming te laten groeien zijn beursnoteringen helemaal opgenomen in het spel van financiële transacties.

 HS – Is dat een vals licht?

 Dat is zeker een vals licht, en er zit ook een doctrine achter. Die doctrine is dat alle partijen in een onderneming — het management, de werknemers, de klanten en de leveranciers, zijn beschermd. Alleen de aandeelhouder loopt risico. De aandeelhouder is de opvolger van ondernemer. Dat is de mythe die is gecreëerd.

 HS – Het was ooit waar?

 Het was ooit waar en nu wordt het nog gebruikt om te rechtvaardigen dat de onderneming in dienst staat van het opvoeren van de winst per aandeel in de vooronderstelde maar gefalsificeerde veronderstelling dat dat leidt tot een hogere beurskoers.

 HS – Dat is een indicatie van de waarde van een onderneming.

 DK – Dat wordt gezien… het is niet zo, er is geen relatie tussen de beurskoers of de marktkapitalisatie en de waarde van de onderneming — maar daar wordt het spel gespeeld. Waar nu de waarde weglekt op grote schaal: je hebt een onderneming van tienduizenden mensen met maar één doel: de winst per aandeel. En dat zeg ik niet, maar McKinsey zegt dat er geen relatie bestaat tussen de winst per aandeel en de koers. Er is sprake van een een geweldige kortsluiting…

 HS – Een collectieve mythe?

 DK – Een totale mythe.

 HS – Zo’n mythe bestaat omdat partijen er belang bij hebben, want anders zou die worden ontmaskerd. Dat doe jij maar dat doen zij niet. Je bent een eenling in dit verhaal, of niet?

 DK – Er wordt wel kritisch gekeken naar beursgenoteerde ondernemingen, maar niemand legt zo sterk de nadruk op dit eenvoudige mechanisme. Daar moet je nog aan toevoegen dat beloningen van bestuurders direct verbonden zijn aan die winst per aandeel of zelfs aan de beurskoers zelf. En nu begint het, want als jij de CEO bent, de topman, de baas, en je hebt vier, vijf jaar — wat ga je dan doen om die winst per aandeel op te voeren?

 HS – Noem de trucs eens.

 DK – Een standaardtruc is natuurlijk investeringen vertragen, uitstellen…

 HS – Je gaat de koe melken!

 DK – Ja, want investeringen kennen aanloopverliezen, en die gaan ten koste van de winst. Dit zijn grote programma’s maar je hebt als CEO een prikkel om niet te investeren.

 HS – En als je het al doet moet het snel terugbetaald worden? Dus als je investeert zijn het korte termijn winners: ‘In twee jaar tijd terug, in mijn termijn, want anders ben ik mijn opvolger aan het helpen.’

 DK – Absoluut! Of zelfs de opvolger van mijn opvolger. Een andere boekhoudkundige truc is dat als ik bedrijven overneem, dat niet loopt via de winst-en-verliesrekening maar via de balans. Zo kan je die overname over een groot aantal jaren afschrijven. Daar heeft je opvolger last van, niet jij. Maar je kan de bijdrage van die overname aan de winst per aandeel direct incasseren.

 HS – Is dat een van de verklaringen van die bereidheid om toe te voegen aan conglomeraatvorming?

 DK – Ja, je ziet het met name in de farmaceutische industrie en het heeft daar verschrikkelijke gevolgen. We weten dat 70 tot 80 procent van al die overnames mislukken dus de paradox is dat in naam van de aandeelhouder waarde wordt vernietigd.

 HS – Op bijna al die overnames moet na verloop van tijd worden afgeboekt? En het is bijna altijd de opvolger die dat besluit, die zegt: ‘Laten we ons verlies maar nemen’. Bij het aantreden van de nieuwe CEO zie je de bereidheid om maar gewoon toe te geven: Het is niet waard wat we dachten dat het waard was.

 DK – Je kan die nieuwe man niet aantrekken als je hem niet gunt dat hij al die afschrijvingen mag doen; zonder dat begint hij er niet aan natuurlijk.

 HS – Want dan kan ie nooit naar boven. Je zegt eigenlijk: ‘Dan wil ik wel kunnen afboeken want ja, dat krijgen we nooit terug, laten we maar eerlijk wezen, we hebben te veel…’ Wordt er stelselmatig te veel betaald?

 DK – Er wordt stelselmatig veel te veel betaald, maar bovendien is het een ziek systeem: zowel de investeringsbank van de overnemende als van de over te nemen partij hebben belang bij een deal.

 HS – Commissies en rentes?

 DK – Er wordt geschat dat bij het bod dat BMS heeft gedaan op Regeneron, er een miljard aan de strijkstok blijft hangen. Bij zo’n overname van 80 miljard is minstens een miljard voor de adviseurs. Die vinden altijd oplossingen voor problemen die zich voordoen tijdens de onderhandelingen.

 HS – En het is ook een enorme afgang als je halverwege terugkeert: gezichtsverlies, mislukt. Dus dan maar liever ‘slagen’ en de mislukking voor je uit schuiven.

 DK – Ja, het duurt een paar jaar voordat het zichtbaar wordt.

 HS – Daar zou je heel cynisch van kunnen worden maar jij lijkt niet cynisch te zijn.

 DK – Om het beeld nog even te completeren: het is winst per aandeel en dus zie je dat die aandelen ingekocht worden. Je ziet dat het besturen van grote bedrijven wordt gereduceerd tot het optimaliseren van een breuk, een verhouding: de winst moet omhoog, dus je gaat de breuk verlagen door aandelen in te kopen [de teller blijft gelijk, de noemer wordt kleiner: 2/5 is meer dan 2/6].

 HS – Het omgekeerde van verwateren, je gaat verdikken.

 DK – Ja, je gaat de winst spreiden over minder aandelen.

 HS – En het vermogen dat ze daaraan besteden, besteden ze opnieuw niet aan investeringen in het bedrijf. Dat is in zekere zin kapitaal waar niks mee kon behalve inkopen, kennelijk. Dan moet je het overhebben, toch?

 DK – Nou ja, een overname is zo een goede zaak voor de aandeelhouders van de overgenomen partij. Die koop je uit en dat zijn de enigen die baat hebben bij dat hele circus.

 HS – Het heeft een enorm prijsopdrijvend effect, dat noemen we dan premium… Wat een spel, hè?

 DK – Het inkopen van aandelen is ook een kwestie van timing en die kan slecht uitpakken. Verder ben je bezig de koers op te voeren waardoor de inkoop van aandelen alleen maar duurder wordt.

 HS – Het heeft een prijsopdrijvend effect, en dat effect is onvermijdelijk als je het aankondigt. Het is koersmanipulatie eigenlijk, want door te zeggen ‘Ik ga inkopen’, bevorder je de koers van het aandeel alleen al door de aankondiging? Ze kunnen maar beter wachten met het doen en alleen een paar keer zeggen ‘we gaan het binnenkort doen’. Zijn deze mensen met nog iets anders bezig of is dit het belangrijkste spelletje en wordt het echte werk door anderen gedaan?

 DK – Dit is waar ze vooral mee bezig zijn. Er zijn nog wat andere neveneffecten: risico wil je niet lopen. Innovatie is risicovol, dat doe je niet. Vroeger hadden farmaceutische concerns nog wel een eigen onderzoeksafdeling. Die zijn ze allemaal in hoog tempo aan het afbouwen.

 HS – En nu kopen ze de kleintjes op.

 DK – Vroeger kochten ze de kleintjes, dat doen ze ook niet meer. Je had dan misschien het technisch risico gedekt maar nog niet het commerciële risico. Nee, ze wachten nu tot een onderneming een omzet heeft van 200 miljoen, dan heeft het product zich in de markt bewezen.

2              BIG PHARMA, SHELL, KLM

 HS – De farmaceutische industrie is jouw tak van sport op dit moment?

 DK – Ik steun een paar ondernemingen met geld en advies die zich op dit gebied bewegen, maar ik wil niet geassocieerd worden met Big Pharma!

 HS – Maar je haalt dus je denken uit Shell, KLM, grote bedrijven, en uit de farmaceutische industrie. Dat zijn voor jou de indicatoren van hoe dit spel gespeeld wordt. Het is een generiek spel, dit vindt bij alle grote corporates plaats als ze beursgenoteerd zijn.

 DK – Ja, en het bijzondere is dat ik voor Shell heb gewerkt vóór de reorganisatie en daar gold dat niet. Het was het ondernemen om het ondernemen.

 HS – Je kon daar goed in beleggen want het was solide.

 DK – Het was niet alleen solide maar er werd ook ondernomen. Grote investeringen werden niet geschuwd.

 HS – Hoe verklaar je dan die afwijking, want ze zijn gewoon geworden.

 DK – Dat is die reserveaffaire in Australië.

 HS – Het overschatten van de reserves.

 DK – Nee, niet volgens Shell. Shell vond dat hun methode om die reserves te in te schatten beter was dan die van de SEC. Een en ander had helemaal geen gevolgen horen te hebben, maar was de aanleiding voor Calpers en andere grote pensioenfondsen om nou eindelijk eens die hybride en ongelukkige structuur van Shell aan te pakken. [De Koninklijke met 60% van de aandelen en Shell met 40%] en de twee hoofdkantoren…

 HS – Ze zijn van buitenaf gedwongen ‘normaal’ te worden?

 DK – Maar ze hebben toen ook de verkeerde man aangenomen. Van Wachem ging weg en toen is Herkströter gekomen (HS: een accountant) en die had het licht gezien. Dat was de man die aandeelhoudersrendement, dus niet aandeelhouderswaarde centraal is gaan stellen. Die heeft Amerikaanse adviseurs binnengehaald en gedaan wat een doodzonde is natuurlijk: de cultuur veranderen, reorganiseren en kosten besparen — alles tegelijk. Dan weet je zeker dat zelfs een bedrijf als Shell er lang over doet voordat ze weer een beetje op orde komen.

Als onderdeel van het hele proces is Shell een Limited geworden. Een Angelsaksisch bedrijf. En volgens Angelsaksisch ondernemingsrecht heeft het bedrijfsleiding fiduciary duties ten opzichte van de aandeelhouder.

 HS – Dan ben je eigenlijk de verlengde arm van de aandeelhouder. Dat is anders dan in ons ondernemingsrecht waar je een veel generiekere verantwoordelijkheid… dan is de aandeelhouder een van de stakeholders.

 DK – In ieder geval heeft iedereen de belangen van de onderneming te dienen. Sommige mensen vertalen dat als het tevreden stellen van stakeholders maar daar geloof ik ook niet in!

 HS – Dus ik moet je niet naar de hoek drijven van: alle stakeholders bedienen want dan krijg je een evenwichtige onderneming die recht doet aan alle betrokken partijen. Je kiest voor een andere koers, we hebben dit weleens tegen elkaar gezegd: je gaat ‘recht door het midden’.

 DK – Het radicale midden, hè. (lacht)

 HS – Een radicale middenoplossing. Kun je die eens uiteenzetten? We komen straks op Europa maar ik wilde eerst bij die onderneming beginnen.

 DK – Even terug naar mijn ervaringen. Ik heb bij de KLM gezien dat iedereen de mond vol had van het belang van de onderneming, maar die onderneming werd volledig in stukken gescheurd door institutionele belangen. Allemaal vóór de KLM zogenaamd, maar er was een pilotenbond, een bond voor het cabinepersoneel, voor het grondpersoneel, er was een vereniging van hoger personeel en allemaal hadden ze hun wensen. Al die wensen werden dan over de schutting gekieperd bij het bestuur.

 HS – Klinkt heel erg Air France maar niet meer zo KLM, of wel?

 DK – Ik ben lang weg bij de KLM, dat zou ik werkelijk niet weten, maar het was in die tijd zeker het geval.

 HS – Dan moet je een politicus zijn, als leider. Je wordt een politicus (DK: Ja, politiek wordt dan de logica) en dan verlies je het ondernemende karakter dat je essentieel vindt voor het succes van ondernemingen en waarde creëren.

Wat is de basis van waardecreatie in die benadering? Niet de ogen richten op het aandeel en op de beurskoers, daarmee dien je de continuïteit van de onderneming niet en kun je zelfs waarde vernietigen, hoor ik je zeggen. Dus nou even, ‘Doctor Kalff’: hoe creëer je waarde?

 DK – Dat is eigenlijk de economie van het huishoudboekje. Het centrale onderdeel van [financiële] verslaglegging is de herkomst en de besteding van middelen. (HS: Dat is wat de accountant altijd controleert.) Je moet ook een degelijke balans hebben want je moet veranderingen in de markt kunnen opvangen.

 HS – Je moet de toekomst aankunnen.

 DK – Winst moet je zeker niet gebruiken als basis voor besluitvorming. Dat geeft allerlei complicaties. Winst is iets dat je met de rug naar de toekomst lopend ziet. Je moet je natuurlijk omdraaien en de confrontatie met al die onzekerheden aan gaan. Dan kijk je naar de netto contante waarde van alle positieve kasstromen die je in de toekomst verwacht.

 HS – Dus het wordt veel meer een verhaal dan optellen wat je hebt verdient. Het wordt meer: How good is your story about the future? Waar zitten de bronnen van welvaart straks, die moet je ook waarde geven. Een boer zegt: ‘Ik haal geen oogst van het land, maar kijk eens naar het jonge zaaigoed.’ Het is een andere houding: Ik zie de toekomst en als ik naar mijn kas kijk is ie leeg, maar het zaaigoed staat in het land. Dus je moet eigenlijk ook delen met je omgeving of je het zaaigoed hebt neergezet.

 DK – Ten eerste heb je een license to operate nodig. Het moet je worden toegestaan en die continuïteit is belangrijk, omdat je zonder die continuïteit die geprojecteerde kasstromen helemaal niet binnenhaalt. Dan ben je al weg voordat ze tot wasdom komen.

 HS – Als voorbeeld bij Shell in Nigeria. Ze kunnen wel praten over een deal met de regering maar de license to operate was dubieus.

 DK – Dat was wel altijd Shell’s sterke punt: onderdeel zijn van de lokale gemeenschap. Daarom is Shell nooit uit Zuid-Afrika weggegaan; Shell wás Zuid-Afrika.

 HS – Het werd niet beschouwd als een vreemde onderneming. Dat is met het avontuur in Siberië wat minder gegaan, Sachalin… We gaan nu naar details.

Je moet dus verankerd zijn in de samenleving omdat het een groot risico is als die verankering er niet is. Dan houdt het hele spel op.

 DK – Nog sterker, als je de kasstromen projecteert, bijvoorbeeld inkomsten uit verkoop of licentie-inkomsten, dan word je ook gevoeliger voor ontwikkelingen die een negatieve of positieve invloed op die kasstroom hebben. Het is een wake-up call.

 HS – Het dwingt je naar een vooruitziende blik en naar in kaart brengen wat bevorderend én bedreigend is voor die stromen. Een correcte inschatting… ik denk dan altijd: Is het niet vreemd dat we dat aan accounts overlaten?

 DK – Accountants zeggen expliciet dat ze geen garantie voor de toekomst verbinden aan dat wat ze constateren. Het is een getrouwe weergave van de stand van zaken op dit moment. Meer zit er niet in die accountantsverklaring.

 HS – Het is de momentopname, een APK zou je kunnen zeggen. Hoe weet je nou of een onderneming in een solide situatie is? Aan wie is dat, aan de analist?

 DK – Je moet heel erg pessimistisch zijn over het inzicht dat je kan ontwikkelen over een onderneming als je buitenstaander bent. Dan kan je die risico’s beter… natuurlijk worden er nog allerlei fouten gemaakt, dingen lopen mis.

 HS – En toch… Bezos, zeggen wij, die snapt dingen die wij niet zien. Het is bijna magisch dan, het vertrouwen is er wel, althans voor zover je kijkt naar die beurskoers.

 DK – Er zijn natuurlijk begenadigde ondernemers die eerder dan anderen door hadden hoe groot de netwerkeffecten zijn. Het toevoegen van de volgende klant kost niets en daarmee neemt je productiviteit toe.

 HS – Zoals met het drukken van dvd’s: je hebt de kosten al gehad maar alle dvd’s die erbij komen voegen wel inkomen toe. Hierna geen kosten meer, alleen nog maar opbrengsten.

 DK – Maar je ziet niet de honderden webwinkels die het ook geprobeerd hebben maar het niet hebben gehaald. Op een gegeven moment word je door je omvang aantrekkelijker voor je klanten.

 HS – Dit fascineert je. Je bent in Wharton geweest, een instelling die bekend is om zijn financiële know-how. Je hebt er een toezichthoudende functie vervuld, las ik in in je CV. Dat Amerikaanse kapitalisme noem ik het maar, ben je daar nou wel of niet een fan van?

 DK – Ik ben er een verklaard tegenstander van! Niet alleen vanwege dat financiële mechanisme dat we besproken hebben, maar ook het hele leerstuk van het eenhoofdig leiderschap. Dat veroorzaakt enorme schade.

 HS – De one-tier board bedoel je? Of de CEO?

 DK – In heel veel ondernemingen heb je nog een toezichthouder, een chairman, en de CEO verenigd in dezelfde persoon.

 HS – Wij zeggen dan: Hij houdt toezicht op zichzelf.

 DK – Ja, maar de Amerikanen zeggen: Alleen individuen kunnen inspireren, alleen individuen kunnen zorgen voor consistentie van beleid, alleen individuen kan je ter verantwoording roepen. Dat collegiale bestuur is inherent zwak, zwalkend, dat moet je zeker niet hebben.

 HS – Je maakt zonnekoningen, toch?

 DK – Precies, we weten nu veel beter dan twintig jaar geleden hoe ongelooflijk ontoereikend het menselijk oordeelsvermogen is. [Bij de laatste telling is er sprake van niet minder dan 40 biases.] Mensen overschatten hun capaciteiten in hoge mate. Mensen denken dat ze veel informatie kunnen verwerken, dat ze kunnen voorspellen, dat ze goed met mensen kunnen omgaan en goed mensen kunnen selecteren (HS – Naar hun eigen oordeel, vraag het niet aan anderen). Er komen uit het onderbewustzijn, dit geldt voor iedereen, allerlei emoties, [feiten en ervaringen het bewustzijn binnen drijven, een volstrekt onbegrepen proces.] Een grote onderneming lever je dus niet over aan een individu. Dan heb je ‘t nog niet over de narcisten [of psychopaten.]

 HS – Dat zegt Kets de Vries: Het [systeem] selecteert narcisten, mensen met een persoonlijkheidsstoornis… je levert jezelf over aan dat soort typen. Het is én te veel op aandeelhouderswaarde gericht, dat hebben we eerder besproken, én het zet mensen op een voetstuk en maakt ze tot dictators voor een periode.

 DK – Tja, mensen denken dat Trump uniek is maar dat is niet zo. Er zijn duizend Trumps in de VS, misschien veel meer. Ik heb dat meegemaakt met topmanagers van Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen: [schelden, hard met deuren slaan, overvragen. Desgevraagd op een rustig moment blijken ze heilig overtuigd van] the virtues of antagonism. ‘We bereiken alleen iets als we elkaar proberen de keel af te snijden, te vechten als echte mannen. Pas dan wordt onze creativiteit maximaal gemobiliseerd.’

 HS – Pas dan worden we inventief, dan word je sluw en slim. Door het willen winnen kom je op de beste ideeën, en wie gewonnen heeft, heeft de beste ideeën. Darwinistisch.

3              VOORDELEN VAN HET EUROPEES KAPITALISME

 Nu gaan we naar Europa. Jij beschrijft de Europese onderneming: die let op andere factoren, namelijk economische waarde creatie. Die neemt de toekomst in beschouwing en kijkt naar de kasstromen die daarin ontstaan, de kansen en de risico’s. Dan moet je goede verhalen hebben over de samenhang en zicht op wat er komen gaat — dat is ondernemen!

Het Europees ondernemen begint verdacht veel op dat Amerikaanse ondernemen te lijken. We zitten in een globale wereld; ben jij niet naïef dat er nog een hekje valt te bouwen of wil je soms een muur om Europa?!

 DK – Europa heeft allerlei grote voordelen, daar komen we zo nog op. Eén groot strategisch voordeel is dat de kapitaalvoorziening van het bedrijfsleven niet via de beurs loopt. In grote lijnen: in de VS wordt 80 procent van het kapitaal via de beurs aangetrokken, 20 procent van de banken. In Europa is dat omgekeerd. Wat we zien is wel beeldbepalend. Met een paar uitzonderingen hebben alle Europese ondernemingen die beursgenoteerd zijn het Amerikaanse model overgenomen. Deutsche Bank is het meest Angelsaksische bedrijf dat er is.

 HS – Zodra we naar de AEX kijken, kijken we naar het Amerikaanse bedrijfsleven?

 DK – Ja, je ziet dat een paar bedrijven zoals DSM proberen zich daaraan te onttrekken, maar als die 200 miljoen extra uitgeven aan innovatie en ze moeten dat in Londen gaan uitleggen, dan staan ze met de mond vol tanden. [Het Unilever-debacle ligt nog vers in het geheugen.]

 HS – Dan wordt ze in het gezicht gedrukt: ‘Hier staan wij niet achter, je kunt bij ons geen geld ophalen want deze ratio’s bevallen ons niet.’ Dat betekent eigenlijk dat je waarde moet vernietigen als je geld wilt ontvangen. Ja toch? ‘U kunt alleen geld krijgen als u bereid bent waarde te vernietigen.’ Dat klinkt — je zou er bijna marxistisch van worden — het komt me ook zo dom voor, terwijl mij altijd is gezegd dat kapitalisten heel goed begrijpen wat hun echte belang is. Hier lijken ze wel zichzelf in de maling te nemen want op de lange termijn verliezen ze toch?

 DK – Ja, maar voor elk van die individuen geldt dat hun persoonlijke welvaart hiermee gediend is.

 HS – Het is een piramidespel! Je pakt zelf [de winst] en de volgende moet maar zien hoe die eruit komt.

 DK – Europa heeft dus als groot voordeel dat de meeste ondernemingen niet beursgenoteerd zijn. Dat wordt in de Angelsaksische wereld neergesabeld want je hebt onvoldoende toegang tot geld, je kunt niet groeien… maar als je de gemiddelde Amerikaanse onderneming vergelijkt met een gemiddelde Europese, dan is er geen vergelijk. Het gemiddelde transportbedrijf in Nederland of het gemiddelde transportbedrijf in de VS is een wereld van verschil. Modern, geavanceerd, efficiënt, innovatief — maar dat zien we niet en dat komt door de Facebooks, de Netflixen en de Amazons die zo’n dominante rol spelen. Het zijn er maar een paar, het zijn witte raven.

 HS – Ik hoor van mensen die er komen (en ik ben ook een paar keer geweest, al zal ik me geen expert noemen): zodra je New York of Silicon Valley verlaat, kom je in een vrij achterlijk land. Het is een land met ten minste twee, maar mogelijk drie of vier gezichten.

 DK – Maar zelfs als je kijkt naar wat zij beschouwen als de meest geavanceerde ondernemingen, de S&P500 … Daar zit al een bias in want de slechte ondernemingen worden overgenomen of zijn verdwenen uit die index… dan zie je tussen 2008 en 2018 maar een hele lichte stijging van de arbeidsproductiviteit. Dat is een van de criteria die in de Europese onderneming van cruciaal belang zijn. We gaan efficiënter werken: omdat we investeren, omdat we beter met machines omgaan, omdat mensen op een slimmere manier samenwerken.

 HS – Is het een soort soort multiplier effect? Wij [Europeanen] hebben een hele hoge multiplier op elk uur dat we investeren. Zij moeten veel langer werken voor hetzelfde resultaat — zoiets?

 DK – Dat is ook zo: we weten dat Amerikanen geen vakantie nemen (HS – Twee weken) en we weten dat de Fransen werknemers tot de meest productieve werknemers ter wereld behoren: ze werken niet zoveel uren maar per uur produceren ze ongelooflijk veel.

 HS – Dat is een mooie indicatie, het aantal vakantiedagen is een indicator voor de productiviteit van een economie, zou dat kunnen? Dat geldt voor personen ook, want de mensen die ik ken die vaak op vakantie gaan doen het nog zo slecht niet! Vrije tijd als een indicatie voor de benutting van je arbeidstijd… die Amerikanen hebben wat holidays en een beetje vakantie.

 DK – Wat ook schokkend is: de arbeidsparticipatie is in Europa de afgelopen tien jaar opgelopen van 60 tot 70 procent; in de VS is die blijven steken op 60 procent.

 HS – Dus in alle opzichten benutten ze hun potentieel niet… behalve de grondstoffen, die jassen ze er in hoog tempo doorheen! En dat min of meer gratis.

 DK – Even terug naar die grote ondernemingen. Als je uit die S&P500 de 25 Netflixen en Amazons haalt, moet je constateren dat 475 ondernemingen hun arbeidsproductiviteit tien jaar lang niet hebben verbeterd. Wat doen al die MBA’s dan de hele dag? En wat doen die juridische afdelingen die als bokken op haverkisten zitten? Dat is echt schokkend.

 HS – En nou de Europese economie… is er zoiets als een Europese economie?

 DK – Er is een Europese manier van zaken doen.

 HS – Een stijl, een cultuur, een manier van handelen die je Europees kunt noemen. Kun je die karakteriseren? Waaraan herken je de Europeaan in termen van het ondernemen?

 DK – Nou, het is niet alleen cultuur, het is ook gewoon wet en de regelgeving. Je bent bij het sluiten van een contract gehouden aan de beginselen van goede trouw. Dus wij kunnen onderhandelen, we mogen het elkaar moeilijk maken maar we mogen elkaar niet bedriegen, er mag geen sprake zijn van dwaling…

 HS – Niet een partij aan het lijntje houden en ‘m daarmee benadelen, dan moet je vergoeden of doorzetten.

 DK – Er zijn meteen al precontractuele verplichtingen: wij kunnen niet zomaar een maand onderhandelen en dan zeggen: ‘Nou, het was gezellig, we stappen op.’

 HS – Even voor de gewone mensen: als je een huis koopt, dan hang je voor 10 procent, dat is ook een soort precontractuele verplichting. Het is nog niet helemaal dicht, maar je kan niet zomaar van tafel zonder kleerscheuren. Dat houdt je bij de les.

 DK – Er zijn ook nog postcontractuele verplichtingen. Als ik weet dat ik het contract niet ga vernieuwen, dat kan natuurlijk, dan kan ik dat 24 uur voor de contractuele deadline melden, maar ik kan ook [maanden daarvoor] aangeven: ‘Om die en die reden gaan wij niet verder’, waardoor je de andere partij in staat stelt andere partners te vinden. Dat is een groot goed.

Toegespitst op innovatie: als er in een van mijn bedrijfjes een nieuw initiatief wordt genomen, een nieuw geneesmiddel dat we willen ontwikkelen of een nieuwe diagnostische methode, dan weet je één ding zeker: je hebt vanaf het begin twee of drie andere partijen nodig. In het Angelsaksisch systeem moet je in contracten alle ongewenste gedrag van alle partijen uitsluiten. Dat is ondenkbaar, dat worden dikke contracten.

 HS – Alles mag behalve wat heel expliciet verboden is, bij wet of bij contract? Dus je moet alle gaten dichten, want als er een gat is mag het worden benut.

 DK – Precies, daar ben je 2 tot 6 maanden mee bezig. Dan is die hele business opportunity al weg.

 HS – Wat doen wij dan anders en daarmee beter? Dat je gehouden bent aan goed koopmanschap, fatsoenlijk gedrag, dat je niet alles hoeft te regelen, dat er principes zijn waaraan je je te houden hebt, ook al heb je het niet expliciet uitgesloten?

 DK – Het kan natuurlijk dat je toch in conflict raakt. Dan ga je naar een rechter die zegt: ‘Wat wilden jullie nu eigenlijk toen jullie de samenwerkingsovereenkomst sloten?’ Hij gaat het contract met terugwerkende kracht invullen: hij gaat terug naar de basis.

 HS – Die gaat niet legalistisch kijken, wat staat er en heb je het goed afgeregeld, want dat is aan de advocaten. Die rechter kiest voor de bedoeling en dwingt haar advocaten zich daarover uit te spreken.

 DK – Kijk, als je met volle verstand een bepaalde afspraak maakt, dan houdt het natuurlijk wel op. (HS – De rechter kan je niet tegen domheid beschermen.) Maar er zijn natuurlijk grijze gebieden: Gaan we nou die markt in of gaan we dat niet doen, gaan we investeren in nieuwe software of niet…

 HS – Dan is het aan de rechter om te zeggen: Is dit sluw of gewoon slim. Je zou kunnen zeggen, we hebben een wat zachtere, meer op de bedoeling toegesneden rechtssysteem dat niet alles tot op de naad regelt maar uitgaat van principes eerder dan van regels, meer principe-gestuurd.

 DK – Principe-gestuurd, maar dat is niet zachter! Je moet harder nadenken [en beter communiceren.]

 HS – O, het dwingt je eigenlijk tot beter nadenken! Je laat het dus niet bij je advocaten maar bij de ondernemer om te bedenken wat hij wil in plaats van dat je het uitbesteedt: ‘Dicht alles maar af.’ Je bent minder geld kwijt, en ook minder overhead aan wat niet werkelijk productief is.

 DK – En je bouwt een vertrouwensrelatie op met je klanten, [leveranciers en partners.]

 HS – Dit verklaart natuurlijk wel die enorme wildgroei van advocaten in de VS.

Ik las bij jou de term hidden treasures. Wat zijn nou de juwelen die we als we niet oppassen kwijt zijn, de kracht van het Europese ondernemen?

 DK – Dit was er een, het contractrecht en alles wat ermee samenhangt. Ik heb er uiteindelijk tien maar dat voert te ver voor dit gesprek. Een ander voorbeeld is de superioriteit van het Europese patentsysteem. Dat heeft te maken met het feit dat de eisen die aan een patent worden gesteld veel hoger liggen [dan in de VS, om over China nog maar te zwijgen.] Verder moet een technische component in zitten. Dan creëer je bescherming waar je die nodig hebt, want de toepassing van technische vindingen vergen dure prototypes en grote investeringen. Daar krijg je geen financiering voor als er geen bescherming zou zijn.

 HS – Dat zou voor mij de verklaring zijn dat BMW van die prachtige motoren heeft, de 1.8, en de Amerikanen 6 liter. Je hebt hoogwaardige techniek nodig om met zo’n kleine literinhoud zo’n kracht en duurzaamheid te realiseren.

 DK – Daar liggen patenten aan ten grondslag, en dankzij het feit dat die worden toegekend, kunnen ze zich permitteren [om die motoren verder te ontwikkelen.]

 HS – Nou zitten er twee kanten aan patenten: ze sluiten anderen uit. Er is een tendens om te zeggen: Moet je dat niet openbreken, is dat afschermen wel verstandig? Open source, hoor je weleens.

 DK – De oorspronkelijk bedoeling van het patentsysteem is juist dat je het opengooit: [Een jaar na de aanvraag wordt die openbaar, na toekenning kan onderhandeld worden over een licentie.] BMW gebruik zijn patenten voor een aantal zaken maar er zijn misschien wel tien andere toepassingen.

 HS – Nu snap ik dat het ineens in alle auto’s verschijnt terwijl het een uitvinding is van bijvoorbeeld BMW. Het verschijnt in alle auto’s omdat BMW een vergoeding kan bedingen, het kan verkopen zonder angst te hebben dat het daarmee zijn investering verliest.

 DK – Ja, voor zover het nuttig is en als het BMW niet te veel concurrentie aandoet. Sommige dingen houden ze zelf.

 HS – Dat veersysteem van Citroën. Dat verkochten ze niet want het was zo uniek, daaraan herkende je ze!

 DK – Dus het is open, alleen je moet betalen, maar dat zijn geen enorme bedragen. Het is vaak zo: je doet zelf een of twee vindingen, je neemt twee vindingen in licentie en dan heb je de basis van een nieuw product. Bij mobiele telefoons [gaat het om vele tientallen licenties.] Dat functioneert hier goed [op een enkele grote ruzie na.]

 HS – Dus (telt op) het patentrecht, de manier waarop wij ondernemingsrecht vormgeven, de manier waarop we met stakeholders omgaan… Daar hang ik nogal aan maar jij niet, hè?

 DK – Nee, aan dat laatste hang ik helemaal niet, want ik zie institutionele belangenbehartiging die innovatie in de weg zit.

 HS – Oké, dat maakt het Europese [systeem] juist weer zo traag. Je zou zeggen, daar zouden we de dynamiek van de Amerikanen wel kunnen afkijken. Of ga ik dan weer te ver?

 DK – Wat ik heel zorgelijk vind: nu het begrip begint door te breken dat het Amerikaanse model grote nadelen heeft, grijpen mensen terug op het stakeholdermodel, maar je moet niet vergeten dat dit het [leidende] model was in de jaren ‘70-‘80 en dat het binnen een beperkt aantal jaren compleet is weggevaagd door het Amerikaanse model. Die fout nog een keer herhalen, daar zou ik niet voor zijn.

 HS – Want dat creëert trage companies, heel trage besluitvorming. Sleeping concerns: Philips werd zo genoemd: alles moet worden afgewogen en ondertussen gaan de anderen ermee vandoor.

 DK – Precies. Centraal aan die Europese onderneming is: er is maar één belang, dat is het belang van de onderneming. Alle andere belangen, van managers, werknemers, aandeelhouders en eigenlijk iedereen zijn ondergeschikt aan de onderneming.

 HS – Daar blijf je dus trouw aan die Amerikaanse opleidingen, dat werd daar natuurlijk wel ingestampt… of nee, niet de onderneming maar daar ging het om winst.

 DK – Daar ging het om de aandeelhouder. Er zijn onderzoeken naar gedaan: bij het begin van een MBA-opleiding gelooft 85 procent in de centrale rol van de aandeelhouder, en na twee jaar is dat 99 procent. Dat selecteert zich al vóór, [en dan volgt nog de indoctrinatie. Met de hoogte van het salaris 5 jaar na afstuderen als belangrijk criterium om de pikorde van de MBA-opleidingen vast te stellen.]

4              DE HIDDEN TREASURES

 HS – Ik wou terug naar die hidden treasures. Die benadruk jij omdat je bezorgd bent, hè?

 DK – Ik ben eerst op zoek gegaan naar een verklaring voor het feit dat Europese ondernemingen het even goed doen als Amerikaanse. Dat is merkwaardig want die Amerikanen hebben één homogene markt, één juridisch stelsel, één fiscaal stelsel, de diepste kapitaalmarkten, de beste universiteiten — allemaal dingen die Europa niet heeft. We hebben niet eens een gemeenschappelijke markt voor diensten en desondanks doen we het minstens net zo goed, zo niet beter. Zo kwam ik op de Hidden Treasures. [Verborgen concurrentievoordelen van Europa.] Mensen weten niet hoe rijk Europa is in dat opzicht.

De volgende stap is natuurlijk: Daar mogen we dan wel erg zuinig op zijn verder doen we er goed aan om te versterken wat al sterk is. Dus even terug naar dat voorbeeld van het rechtssysteem en de rechtbanken die dat ondersteunen: het is niet te verdedigen dat in al die landen in Europa wordt bezuinigd op de rechtspraak. (HS – We vernietigen de bronnen van onze welvaart.)

De eerste zorg is de rechtszekerheid. Het is nu zover dat je als midden- en kleinbedrijf de facto geen toegang tot het recht hebt. Het duurt te lang en het is te kostbaar.

 HS – Tijd is geld, en dan ook nog de kosten… dus je ziet ervan af. Dan wordt het dus het recht van de sterkste?

 DK – Absoluut. Mijn agenda — want dat wordt het dus — is geen goedkope agenda, hij is alleen op andere punten gericht.

 HS – Ik hoor je zeggen: Investeer op je kracht, bouw daarop voort en bezuinig er niet op. Doe niet als die ondernemingen die alleen op de waarde van de aandelen letten, maar ga investeren vanuit het beeld dat je hebt van de toekomst en de kansen en bedreigingen die zich daar ontwikkelen.

 DK – Er zijn wel een paar gunstige ontwikkelingen. Er is nu een commercial court waar je in het Engels kan procederen volgens Nederlands recht. Dat is nu innovatief, want al die buitenlandse bedrijven die naar Nederland komen, onder andere vanwege die onafhankelijke en deskundige rechter, die help je nog meer. (HS – Je biedt ze rechtszekerheid maar ook toegang.). Je kunt het volgen. Je bent niet van een tolk afhankelijk, je bent er gewoon bij.

 HS – We internationaliseren zonder de kracht van het Nederlands recht op te geven omdat dat een vestigingsvariabele is. Je gaat naar rechtszekerheid. Ik weet nog hoeveel ondernemingen uit Rusland vertrokken toen duidelijk werd dat er geen rechtszekerheid was, en het ondernemen in de kern zeer heikel was.

 DK – Kijk nu naar Turkije, daar is een investeringsstaking omdat mensen niet meer zeker zijn dat onafhankelijke rechters hun belangen wegen.

 HS – We hebben het over je komende boek, hè, het boek dat er aankomt.

 DK – We praten over Hidden Treasures, ja. Ik heb daarvoor samengewerkt met CEPS, dat is een van de Brusselse denktanks. We zijn nu in het laatste stadium, bij de aanbevelingen. De bedoeling is dat die terechtkomen in de dossiers voor de nieuwe commissarissen die op dit moment worden samengesteld.

 HS – Ik hoor dat de solitaire Donald Kalff, die met een boek kwam waarmee hij gelijk had maar wel alleen stond… Er is iets gebeurd, je lijkt meer geïnteresseerd te raken in het effect dat je denken heeft.

 DK – Het is zeker zo dat mijn boekenschrijven tot nu toe weinig effect heeft gehad. Mensen vinden het allemaal heel interessant maar… nu, door middel van Hidden Treasures sluit ik aan bij de bestaande agenda’s in Europa om innovatie en groei te versterken. Niets ten nadele daarvan, ik zet er alleen iets naast.

 HS – Word je verstaan?

 DK – Eerder dit jaar hadden we een grote conferentie in Brussel en daar was de belangstelling groot. Het kost geen moeite, als dat wat zegt, om commissieambtenaren hierbij te betrekken.

 HS – Dus je loopt kans dat je in notities van de schrijvende ambtenaren wordt meegenomen. Want ze zijn natuurlijk wel geïnteresseerd in denken dat ze kunnen benutten in hun eigen werk. Jij helpt ze eigenlijk hun werk goed te doen, het is een lobby voor een denkstrategie, voor een manier van kijken. Maar je bent geen lobbyist toch? Dan is dit het moment om het toe te geven!

 DK – (lacht) Nee, ik probeerde een pas te krijgen voor de kantoren van de Europese Commissie en dat lukte niet want ik vertegenwoordigde niemand!

 HS – Je moet kennelijk een belang dienen. Als je zegt: ‘Het is mijn denken dat ik in wil zetten’, dan zeggen zij: ‘Dan moet je toch even zeggen namens welke tak van sport je komt.’

 DK – De timing is ook gelukkig want… nu zie je dat nog niet maar heel Brussel is opgefleurd na Brexit. Er mag weer van alles.

 HS – Ze waren ingedut en nu leeft het weer. Europa had wel een klapje nodig.

 DK – Als je gelooft in de negatieve invloed van het Angelsaksische rechtssysteem (HS – Good riddance!) en de Angelsaksische wijze van ondernemen en die fiduciary duties enzovoort, dan is dit natuurlijk een zegen.

 HS – Het continent is afgesloten, er hangt mist in Het Kanaal… is dit misschien een blessing in disguise?

 DK – Helemaal geen blessing in disguise. Een blessing, rechttoe-rechtaan! (HS – Europa kan weer naar z’n kern.) Een mooi voorbeeld is governance. Er is al zoiets als de Europese Onderneming [de SE], een juridische identiteit en… wonderlijk want er zijn 50 grote ondernemingen die het hebben omarmd, maar het is echt een gedrocht. Het is van alles wat. [Een ongelukkig compromis tussen Angelsaksische en contentinale tradities] met nog een separaat protocol om iets met mededinging te kunnen doen op het continent.

Dat kan je helemaal saneren. Je kan nu een echte SE ontwerpen én je kan nu een SE voor het midden- en kleinbedrijf maken, een belangrijke stap die altijd is tegengehouden door de Engelsen.

 HS – Er is meer te bespreken, we gaan elkaar vaker ontmoeten, maar dit was de ontmoeting die we hebben vastgelegd. Hier moeten de kijker en wij het mee doen.